Kultura w praktyce – jak ją diagnozować i zmieniać

W pierwszej części rozmawialiśmy o tym, dlaczego kultura jest często niewidzialną barierą transformacji. Teraz czas na konkrety: jak ją diagnozować, co zmieniać — i od czego zacząć.

Czy są sygnały, które mogą pomóc liderom zorientować się, że „coś nie gra”?

Przede wszystkim – zacznij od słuchania tego, co mówią ludzie. Czasem wystarczy zajrzeć na wewnętrzne platformy feedbackowe czy zewnętrzne portale, gdzie pracownicy dzielą się opiniami o firmie. Jeśli te sygnały są konsekwentnie negatywne – warto się zatrzymać.

Prawdziwy test? Czy ludzie chcą przychodzić do pracy z zaangażowaniem? Czy zgłaszają pomysły? Czy czują się swobodnie, by mówić o problemach – nawet jeśli nie mają gotowego rozwiązania? Jeśli nie – to już alarm.

Liderzy często myślą, że są otwarci i wspierający – ale w oczach zespołu mogą być kontrolujący, nieprzewidywalni, a nawet manipulacyjni. Kiedy zaufanie jest warunkowe, a „przywileje” trzeba zasłużyć, pracownicy się wycofują.

Dlatego warto skonfrontować się z własnymi postawami – poprzez warsztaty rozwojowe, coaching, feedback 360. Samodzielna praca lidera ze sobą to jeden z najważniejszych kroków w budowaniu kultury, która wspiera zmianę i innowacje.

Jak zdiagnozować problem i ruszyć z miejsca?  Co może być tym pierwszym krokiem, żeby zdiagnozować, co w kulturze nie działa?

Najprostszym i najbardziej skutecznym krokiem jest diagnoza kultury organizacyjnej – z wykorzystaniem konkretnych narzędzi lub zestawów pytań, które pomagają zidentyfikować dominujące postawy, normy i zachowania w firmie.

Kluczowe jest, by nie pytać tylko zarządu – ich wizja kultury bywa idealistyczna. Odpowiedzi powinny pochodzić od pracowników różnych szczebli, bo to oni na co dzień doświadczają, co naprawdę „działa” w organizacji i jakie zachowania są nagradzane.

Ciekawym źródłem wiedzy są też nowi pracownicy – ich świeża perspektywa szybko wychwytuje nieformalne reguły gry, zanim zdążą się z nimi oswoić.

Konfrontacja warsztatowa – z wykorzystaniem konkretnych scenariuszy i sytuacji – pozwala jeszcze lepiej uświadomić sobie, gdzie są napięcia, niespójności lub blokady. To też jeden z elementów naszych warsztatów – bo zła kultura od początku potrafi skutecznie zatrzymać każdą zmianę.

Jakie pytania powinni sobie zadać liderzy, zanim zaczną planować transformację?

Zanim zaczniemy cokolwiek zmieniać, warto zatrzymać się i zadać sobie kilka fundamentalnych pytań:

Dlaczego w ogóle chcemy się transformować?
Czy to realna potrzeba wynikająca z otoczenia, czy tylko modne hasło? Co ma nam dać ta zmiana?

Dokąd zmierza nasza branża – w Polsce i na świecie?
Jakie są możliwe scenariusze rozwoju rynku? Które z nich są dla nas szansą, które zagrożeniem?

Jak siebie widzimy w tej przyszłości?
Jakie mamy dziś atuty, które możemy wykorzystać, żeby utrzymać pozycję – albo przejąć rolę lidera?

Jak elastyczni jesteśmy w adaptacji?
Czy potrafimy szybko reagować na zmiany? Przechodzić między scenariuszami, gdy rzeczywistość się zmienia?

Jaki większy sens niesie nasza transformacja?
Czy poza pragmatyzmem (wyniki, konkurencyjność) jest w niej coś, co niesie ludzi? Jakiś cel większy niż my sami – społeczny, środowiskowy, ludzki – który nadaje sens codziennej pracy?

Jakie mamy KPI-e i co nagradzają?

Czy pracownicy nagradzani są na podstawie krótkoterminowych wyników finansowych, czy zadowolenia klienta? Czy pracownicy doceniani są za próby usprawnień procesów i ulepszanie produktów i usług? Czy są do tego zachęcani? Czy nieudane próby są powodem do niezadowolenia i braku premii?

Dopiero kiedy liderzy odpowiedzą sobie na te pytania – szczerze i z autorefleksją – transformacja ma szansę być czymś więcej niż zmianą procesów. Staje się drogą, która angażuje ludzi i prowadzi firmę w określonym kierunku.

Czy pracownicy angażują się w taką diagnozę? Jak ich w to włączyć?

Dobrym przykładem jest Unilever, który w procesie pracy nad nową misją i strategią zaangażował zarówno ekspertów zewnętrznych, jak i ludzi z całej organizacji – z różnych szczebli. Zarząd ostatecznie podejmował decyzje, ale poszczególne działy miały swobodę, by same określić swój wkład w realizację wspólnych priorytetów. Dzięki temu poczuli, że naprawdę współtworzą cel. To rodzi odpowiedzialność, motywację i zaangażowanie.

Ludzie chcą się angażować – jeśli widzą sens, mają przestrzeń i czują, że ich głos ma znaczenie. I to nie tylko w fazie planowania – ale także wtedy, gdy to, co współtworzyli, zaczyna być wdrażane.

My również tak pracujemy – diagnoza kultury to nie tylko narzędzie, to zaproszenie do rozmowy o tym, kim naprawdę jesteśmy jako organizacja.

Kultura w praktyce – czy da się „zmienić kulturę” firmy bez rewolucji?

Nie tylko się da — w większości przypadków wręcz trzeba.
Zmiana kultury organizacyjnej nie działa jak przełącznik światła. To proces, który wymaga konsekwencji, równowagi i uważności — a nie gwałtownych rewolucji.

Wielu ekspertów podkreśla: kultury nie da się zmienić „od zera”, jakby to, co było wcześniej, nie istniało. Ludzie żyją w tej kulturze od lat, niektóre elementy są dla nich źródłem dumy i tożsamości. Jeśli to zignorujemy, możemy doprowadzić do oporu, wypalenia, a nawet odejść.

Zamiast burzyć wszystko, warto zacząć od zidentyfikowania kluczowych blokerów – tych elementów, które realnie uniemożliwiają rozwój, innowacyjność, współpracę. Czasem to konkretne zachowania liderów, czasem przestarzałe procesy, czasem brak spójności między deklaracjami a codziennością.

W tym samym czasie warto nazwać i docenić to, co działa dobrze – te wartości, praktyki i historie, które są mocnym fundamentem. Kultura zmienia się poprzez działania, poprzez ludzi, poprzez nowe historie, które powstają w organizacji.

I owszem, część rzeczy da się wdrożyć szybko: nowi liderzy, zmiana zasad, procesów. Ale prawdziwa zmiana kultury to proces ciągły – oparty na refleksji, komunikacji, decyzjach i codziennych wyborach. Dobrze obrazuje to też artykuł „Jak wdrożyć cel organizacyjny na wszystkich poziomach firmy” Stuart L. Hart opublikowany w MIT Sloan Management Review Polska

Zwłaszcza dziś, w świecie dynamicznych zmian, zmiana kultury to nie projekt – to kompetencja organizacji. Umiejętność ciągłego dostosowywania się bez utraty tożsamości.

Jakie działania mają największy wpływ na realne zmiany kulturowe?

Największy wpływ mają zmiany w sposobie zarządzania – i to te, które naprawdę się dzieją, a nie tylko są zapisane w prezentacjach. Kluczowa jest spójność: jeśli liderzy komunikują nowe wartości, ale dalej działają po staremu, nic się nie zmieni.

Realna zmiana kultury zaczyna się wtedy, gdy:

• zmienia się sposób zarządzania zespołami,
• w procesach pojawia się miejsce na eksperymenty i współodpowiedzialność,
• pracownicy nie są karani za błędy, tylko zachęcani do testowania i rozwoju,
• a liderzy aktywnie uczą się nowych ról – nie tylko zarządzających, ale też wspierających.

To nie znaczy, że wszystko trzeba wywrócić do góry nogami. Często wystarczą małe, ale spójne zmiany, które rozchodzą się jak fale po wodzie. Kluczowe: by za komunikacją i szkoleniami szły konkretne decyzje, procesy i przykłady z życia firmy.

Co dzieje się na warsztatach, które planujemy?

Nasze warsztaty to punkt startowy. To moment, w którym organizacja po raz pierwszy patrzy na siebie z wielu perspektyw — nie tylko zarządu, ale też pracowników różnych szczebli.

Wspólnie przyglądamy się:

• mocnym stronom i potencjałowi,
• kulturowym barierom, które utrudniają rozwój,
• oraz temu, co już działa dobrze i warto to pielęgnować.

W atmosferze moderowanej, bezpiecznej konfrontacji, uczestnicy nazywają trudności, wskazują blokery i zaczynają budować pierwsze konkretne rozwiązania.

To nie jest szkolenie. To proces uruchamiający zmianę. Ale, co równie ważne, tylko początek. Kultura nie zmienia się po jednym spotkaniu. Jeśli warsztat ma być czymś więcej niż jednorazową akcją, potrzebna jest ciągłość działań i konsekwencja — szczególnie ze strony liderów.

Gdybyś miała powiedzieć liderom jedno zdanie na temat kultury i transformacji, co by to było?

Transformacja kultury to nie rewolucja, tylko świadome bycie w dyskomforcie — po to, by odejść od kontroli i zbudować organizację opartą na zaufaniu, współtworzeniu i przyszłości, która ma sens nie tylko dla Ciebie, ale i dla ludzi wokół.

A jeśli chcesz zacząć, ale się boisz:

1. Porozmawiaj z innymi liderami, którzy przeszli już ten proces – zobaczysz, że nie jesteś sam/sama, i że droga jest możliwa.
2. Zacznij od rozmowy wewnątrz firmy. Zapytaj zespół, co widzą, czują, czego się obawiają i czego pragną. To nie musi być formalna ankieta – wystarczy autentyczna ciekawość i otwartość.
3. Usiądź z zaufanym zespołem + doradcą z zewnątrz i zacznij tworzyć wizję tego, kim firma chce się stać — nie tylko „jak przetrwać”, ale co wnieść do świata.

Bo najgorszy błąd to pozorny spokój, który paraliżuje działanie. Świat się nie zatrzyma – ale Ty możesz wybrać, czy będziesz na jego fali, czy pod nią.

Możesz zakończyć na refleksji — albo podjąć działanie.

Skorzystaj z 1-dniowych warsztatów „Blokery i dźwignie transformacji”, by zdiagnozować realne bariery i stworzyć plan zmian dopasowany do Twojej firmy.

Pierwszy krok to zgłoszenie się po ankietę — reszta to konkretne decyzje i ruch naprzód.