Transformacja cyfrowa kojarzy się z technologią, a tymczasem to kultura organizacyjna najczęściej decyduje o tym, czy firma rzeczywiście się zmienia. O tym dlaczego kultura bywa blokadą, jak ją rozpoznać – i co mogą z tym zrobić zarządy: opowiada Joanna Strzyżewska.
Dlaczego kultura organizacyjna ma aż tak duży wpływ na skuteczność transformacji?
Dlatego, że transformacja cyfrowa to nie jest wdrożenie technologii. To zmiana sposobu działania całej organizacji – a więc zmiana ludzi, podejścia, relacji, decyzji.
Przez lata firmy działały w stabilnym świecie – specjalizacja, kontrola, maksymalizacja zysków, minimalizowanie kosztów. To działało. Ale dziś rzeczywistość się zmieniła: mamy ogromną zmienność, niepewność, technologiczni konkurenci rosną w ekspresowym tempie. I okazuje się, że dotychczasowy sposób funkcjonowania po prostu nie wystarcza.
Co więcej – nie odpowiada już ani na potrzeby rynku, ani na potrzeby ludzi w firmie. Kultura, która opiera się na kontroli i finansowej motywacji, nie tworzy przestrzeni do innowacji. A przecież dziś właśnie o to chodzi – o zdolność ludzi i zespołów do uczenia się, tworzenia, testowania.
Dlatego firmy, które chcą naprawdę się zmienić, muszą zacząć od środka – od tego, jak myślą i działają ich ludzie. Bez kultury, która wspiera współodpowiedzialność, eksperymentowanie i sens działania, sama technologia nie zadziała.
W jakim momencie pracy z klientem najczęściej pojawia się temat kultury?
Tak naprawdę od samego początku — wtedy, gdy zaczynamy rozmawiać o kierunku zmian i o tym, kim firma chce się stać.
Kultura nie jest dodatkiem do strategii — jest jej równoważnym elementem. Wszystko zaczyna się od bazowych wartości firmy i celu, który naprawdę „niesie” ludzi. Nie chodzi tu o ogólną wizję, ale o taki główny, autentyczny cel, z którym pracownicy potrafią się utożsamić. Jeśli ten cel istnieje i jest spójny z wartościami zespołu, to ludzie angażują się dużo mocniej — podejmują inicjatywę, są gotowi ponosić odpowiedzialność, często nawet rezygnując z własnych ambicji na rzecz wspólnej misji.
I to nie jest idealizm — to działa. Mówimy o tzw. ekonomii wyższego celu – podejściu, w którym motywacja nie opiera się tylko na wyniku finansowym, ale na sensie działania. Efekty finansowe są oczywiście ważne, ale są skutkiem ubocznym dobrze zdefiniowanego i wspólnie realizowanego celu, a nie jedyną motywacją.
Dlatego temat kultury pojawia się od razu. Bo kiedy wiemy, dokąd zmierzamy, musimy też stworzyć takie warunki w organizacji, żeby realizacja tej drogi była w ogóle możliwa. A kultura — to właśnie te „niewidzialne zasady”, które podpowiadają ludziom, jak działać, nawet gdy nie ma menedżera obok. To ona decyduje o tym, co robimy „z automatu”, jak zachowujemy się w momentach niepewności, konfliktu czy presji.
Jeśli strategia mówi co, to kultura decyduje jak. I dlatego zawsze od niej zaczynamy.
Jakie przekonania lub postawy w firmach najczęściej blokują zmianę?
Jest ich naprawdę sporo — i niemal zawsze wynikają z tego, jak firma była dotychczas prowadzona.
Jedną z najważniejszych barier jest brak powierzania odpowiedzialności ludziom, nawet w obszarach, w których mają kompetencje i wiedzę. W wielu organizacjach to liderzy podejmują wszystkie decyzje, wszystko musi zostać skonsultowane, a pracownicy nie mają przestrzeni na samodzielne próbowanie czy poszukiwanie rozwiązań.
To tworzy kulturę, w której błąd jest niedopuszczalny, a jeśli już do niego dojdzie, odpowiedzialność za wyniki ponoszą liderzy — więc naturalnie zaczynają wszystko kontrolować.
W takim środowisku trudno o cokolwiek innego niż wykonawstwo. Nie ma miejsca na testowanie, obserwowanie świata, szukanie usprawnień czy zgłaszanie pomysłów.
Druga duża bariera to niechęć do podejmowania ryzyka. Wynika ona nie tylko z kultury firmy, ale z całego systemu, w jakim funkcjonujemy. Jesteśmy wychowywani raczej do „robienia zgodnie z normą”, a nie do eksperymentowania.
Wiele osób ma zakodowane, że każde niepowodzenie oznacza realne konsekwencje — finansowe, reputacyjne, operacyjne. Jak powiedziała była CEO Citibanku: organizacje instynktownie łączą porażkę z zagrożeniem dla klienta i firmy. Nic dziwnego, że ludzie wolą nie ryzykować.
Efekt?
Pracownicy boją się wychylać, a innowacja — która z natury wymaga sprawdzania czegoś in vivo — po prostu się nie wydarza.
I odwrotnie: kiedy pracownicy mają wspólny cel i działają w multidyscyplinarnych zespołach, jak doświadczyliśmy np. przy dużej fuzji banków, znika część tych obaw. Jest przestrzeń na wspólne decydowanie, testowanie i szukanie rozwiązań ponad silosami.
Dlatego to nie brak technologii blokuje transformację — tylko kultura, która przez lata nagradzała ostrożność, wykonawstwo i unikanie błędów, a nie obserwację, myślenie, eksperymentowanie i współodpowiedzialność.
A typowe blokery kulturowe? Jakie są najczęstsze „czerwone flagi” kulturowe, które obserwujesz w firmach?
Jedną z największych czerwonych flag jest autorytarność liderów i brak bezpieczeństwa psychologicznego w organizacji.
W wielu firmach ludzie boją się popełnić błąd, przyznać do słabości, pokazać własne aspiracje czy zaproponować coś nowego. A przecież bez takiej przestrzeni nie da się mówić o zaangażowaniu czy innowacyjności.
Kultura organizacyjna jest ściśle związana z tym, jak działają liderzy – i to oni najczęściej są źródłem niespójności. Jeśli głoszą pewne wartości, a zachowują się odwrotnie, organizacja to widzi i koduje. Wystarczy jeden wyjątek, by podważyć cały system wartości.
I druga rzecz, kluczowa w większych organizacjach: czy procesy wzmacniają to, co chcemy budować kulturowo?
W korporacjach kultura „dzieje się” przez procesy: sposób wynagradzania, awansowania, oceniania, zatrudniania. Jeśli te procesy przeczą głoszonym wartościom (np. mówimy „eksperymentujcie”, a premiujemy tylko za realizację twardych KPI), to pojawia się zgrzyt.
I w dłuższej perspektywie – spadek zaufania i zaangażowania.
Czy możesz podać przykład sytuacji, w której kultura dosłownie zatrzymała zmianę?
Świetnym przykładem jest historia New York Timesa, który – widząc spadek znaczenia prasy drukowanej – postanowił przejść transformację cyfrową.
Problem w tym, że zrobiono to wyłącznie jako cyfryzację dotychczasowej działalności: przeniesiono treści do internetu bez zmiany sposobu działania, bez testowania nowych formatów, bez realnego zrozumienia nowego odbiorcy i bez zmiany kultury organizacyjnej.
Powołano osobny dział cyfryzacji, działający w kompletnym silosie, bez wpływu na decyzje redakcyjne i bez autorytetu wśród reszty organizacji. Główna redakcja wciąż kierowała się starymi nawykami, decydowała, co trafia na pierwszą stronę – i ignorowała zespół cyfrowy.
Efekt? Ogromna inwestycja zakończyła się brakiem efektów i rosnącymi stratami, bo organizacja nie zmieniła sposobu myślenia – tylko narzędzia.
Dopiero wstrząs, analiza błędów i redefinicja wizji (jako medium cyfrowego dla anglojęzycznych odbiorców chcących rozumieć świat, więc dużo szerszej grupy odbiorców) pozwoliły im zacząć na nowo – z nową strategią i stopniową zmianą kultury, promowaniem cyfrowych liderów i nadaniem prawdziwego znaczenia transformacji.
To pokazuje, że bez zmiany kultury – żadna technologia nie wystarczy.
Czego liderzy często nie widzą? Z czego wynika, że zarząd lub właściciel czasem nie zauważa kulturowych barier?
Często to kwestia przyzwyczajenia i wygody – działało się w określony sposób przez lata i było to skuteczne. Dlatego liderzy nie widzą potrzeby zmiany, a ich ego – zbudowane na pozycji i sukcesach – skutecznie blokuje dopuszczenie innych perspektyw.
Dodatkowo, pozycja władzy i długoletnie doświadczenie mogą sprawić, że przestaje się słuchać ludzi. Informacje z organizacji czy od klientów nie mają już takiego znaczenia – bo „ja wiem lepiej”.
Dobrym przykładem, który padł na jednym z paneli dyskusyjnych EEC w 2025 roku, jest prezes Della, który dopiero po roku porównań własnych decyzji z rekomendacjami AI przyznał, że technologia może działać skuteczniej. Nie każdy jednak jest gotowy na taką refleksję.
Prawdziwa transformacja zaczyna się od wewnętrznej zmiany lidera – autorefleksji: Jakie moje zachowania nie wspierają tego, co chcę osiągnąć? Zarządzanie zmianą to także zarządzanie sobą.
Często jednak liderzy wciąż widzą tylko wyniki, a nie ludzi, ich potencjał i potrzeby. Bez tej zmiany w myśleniu – kultura organizacyjna pozostaje barierą, a nie siłą napędową transformacji.
Drugą część wywiadu przeczytasz tutaj.
Chcesz sprawdzić, czy kultura Twojej organizacji wspiera zmianę, czy ją blokuje?
Wypełnij darmową ankietę diagnostyczną i otrzymaj raport z pierwszymi wnioskami — Dowiedz się, gdzie naprawdę tkwią wyzwania transformacji Twojej organizacji.
No responses yet